层、高管层继任计划全面测评验收与就职：经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训；上岗后的KPI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。人才梯队的搭建管理层干部储备计划涉及岗位：综合管理类：专业管理类：
f参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满2年；所负责单位经营业绩完成管理层干部储备计划发展通道
选定方法储备人员的确认：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；各单位分管副总审批确认，报人力资源部；各岗位24人。人才梯队的搭建基层骨干培养计划：涉及岗位：部门副经理以下人员；大区部门副经理以下人员参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满一年；所负责单位经营业绩人才梯队培训实施1、培养模型：以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。2、具体培养方式培养类别教育培训培养方式学习方式考核方式说明中层梯队●高层梯队●现职高层●
课堂培训
公司安排《培训总个人选择结表》、转学校组织训次数及质量考核个人选择提交毕业证结业证
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBAMB等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员
学历提升课程研修
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外部考察
公司安排
提交考察报告、转训次数及质量考核
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f见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流研讨公司安排提交研讨个人选择报告发掘内外部资源开展高层对话交流及专业优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。通过参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话●●
书籍阅读
个人选择
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