本以降低成本为宗旨把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。
而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源可以使其升值创造出更大的甚至意想不到的价值。其次现代人力资源管理更注重如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的潜能该管理理论认为对人力的投入并非是单纯的成本加大而是一种投资企业要舍得对人力资源进行开发投资以激发员工潜能发挥团队能力的辐射力量去赢得长期、长久的实力。
2、二者的性质、管理活动的区别
传统的人事管理与企业的经营发展脱节工作上没有前瞻性和预测性因此工作中时常出现被动的应付局面对员工管理的规范不能事前约定而是事发后根据结果做应急性处理从而失去了管理的意义。其次在对员工的管理中往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段人为地分割开孤立地进行管理更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合具体反映在工资分配上不论岗位、责任、贡献
f的差异和企业经济效益的好坏一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法起不到经济杠杆的调节和激励作用。反映在用工制度上不考虑企业的人员状况一律按照国家统分规划被动接收员工造成以人定岗、人浮于事的低效率的工作作风形成一朝被录用终身为固定的用工制度。反映在日常管理上人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施忽视了员工积极性的挖潜和工作的系统管理。反映在绩效考核上形成年度考核一张表平时没有跟踪辅导更没有系统的过程管理。反映在人员使用上实行论资排辈的终身任用制不考虑人才的开发利用和激励机制的作用挫伤了有识之士的积极性其结果使员工感到沮丧和士气不足有损于企业的竞争力。
而现代人力资源管理是以企业的经营效益与发展为中心以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置从提高工作技能到激发员工积极性从员的培养到合理开发利用达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来进行系统化管理创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心坚持以岗定薪、岗变薪变的原则策划制定企业的分配政策和方案以r