来实现企业战略落地；二是如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织，并将平衡计分卡与目标管理、战略KPI、利益相关者计分卡等战略绩效管理的工具，在操作方法上进行了反思与整合。并且提出了部门指标体系设计的新思路关注部门的内部利益相关者。
刘爱泉在《基于业绩评价的内部审计平衡计分卡运用》指出平衡计分卡为企业战略绩效指标体系的构建提供了切实可行的模型，它克服了以往的绩效评价指标体系的缺点，操作性强，虽然有很多优点，但还有不足之处，主要表现在第一方面：平衡计分卡基本模型中的财务维度是对组织部门的成本和收益的衡量，在应用于非营利组织或部门的绩效衡量有一定的难度。第二方面：以平衡计分卡为核心的绩效评价体系忽视了员工对绩效管理的参与作用，不能激发员工提高绩效的积极性。
杨兴月在《基于平衡计分卡的绩效评价指标的构建》指出将平衡计分卡应用于军工科研生产企业的绩效评价，从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面对绩效评价指标进行设计，构建了基于平衡计分卡的军工科研生产企业绩效评价指标体系，但是在实际运用过程中，还需要依据各军工企业的具体情况对指标进行修正和补充，并将绩效评价与预算管理、薪酬激励机制相结合，以促进军工科研生产企业更好地为国防科技事业服务。
冯宇，在《基于平衡计卡的现代企业管理指标体系的研究》指出平衡计分卡指标体系的评价应该从三个方面来进行，即对指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面来进行核查。在选择指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略日标密切相关，还要与短期计划要求以致。同时，在选择指标时，还要遵循SMART原则，即所选择的指标应当是具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的原则。此外，还要注意考核指标的可操作性和易于理解。
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f基于平衡计分卡的绩效评价体系研究
李娟（2010）在《基于平衡计分卡局限性及相关解决方案》中认为要因地制宜的对平衡计分卡进行修正，在运用于企业中，以达到平衡计分卡效用最大化，真正实现战略绩效改进。
付光友（2002）在《平衡计分卡在国有企业的应用研究》中指出平衡计分卡并不是适合所有企业或整个行业的标准模板，每个企业都要根据自身具体情况进行设计。
2国外关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究
Kapla
和Norto
在1992年正式提出平衡计分卡的概念，指出平衡计分卡体系的相关指标数量应该是有r