国美与苏宁比较分析
在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。两家在扩张的时r