衡量服务业绩
服务比制造工序更难以评估和监控，但只要实施严格的指标，管理人员还是可以控制差异并提高生产力。
2006年1月EricHarmo
、ScottCHe
sela
dTimothyELukes
由于竞争日益激烈、客户的要求愈来愈高、劳动力成本高涨以及某些市场成长缓慢，全球服务业企业都在努力提高生产力。制造业企业可以在其相对单一的生产和分销过程中，通过监控并减少浪费和差异来提高生产力。但服务业企业提高业绩则较为困难：它们的客户、活动和业务差别很大；服务在很大程度上因客户而异；而人作为服务生产力的基本要素，在经验、技能和工作热情上千差万别，难以预料。这些看似无法控制的因素使许多管理人员容忍了程度较高的业绩差异以及服务成本的巨大浪费和低效。管理人员可能会雇用比实际需要更多的员工来支持这种极大的业绩差异，同时放弃了以更高效的方式定价，制定服务合同并更有成效地提供服务的机会。如同任何业务或运营一样，要提高服务业的生产力，就必须借鉴经验。因此，衡量和监控业绩（及其差异）是确定效率和最佳实践并在整个机构中推广实施的基本前提。尽管服务难免存在一些差异，但只要公司适当区别客户的规模类型以及同客户达成的服务协议，然后统一界定和收集不同服务环境中的数据，那么管理人员认为难以控制的业绩差异实际上大多是可控的。为此，必须牢记衡量服务业绩的一些基本原则。


首先，服务业公司应根据自己的业绩进行比较，而不是根据定义不明的外部标准。使用外部基准只会使服务业公司在为各部门制定可比较的衡量标准时难上加难。服务业公司必须深入探究财务成本，才能发现并监控这些开支的根源。这一点可能看似不言自明，但许多公司却未能完全了解这些根源。最后，服务业公司必须制定范围广泛的成本评估系统，来报告和比较服务性机构各职能部门常见的所有开支。这么做的目的是帮助服务业公司提高平衡各部门成本的掌控能力，从而控制总成本。
实施以上任何一条原则都非易事。高层管理人员可能会面临来自经理和一线人员的阻力，后者坚持认为服务本身具有随机性，每种服务情形都是独一无二的。习惯接受宽松标准保护的经理可能不愿采取更加严格的标准来考量本部门的运营状况。但只有在整个机构内推行这些原则并实施严格的评价体系，服务业管理人员才可以确定哪些差异可以缩小，并向降低成本、改进服务定价和服务交付迈出第一步。
差异为何难以衡量
服务业公司中实施差异评估计划的管理人员常会惊讶地发现，企业中r