同类地区分支和业务部门之间竟存在如此大的绩效差异，更不要说企业和企业之间的差异了。一般来说，公司对业务单位的衡量标准各不相同。举例来说，一个电话客服中心的某个团队可能会把针对
f同一问题的所有电话客户服务视为同一案件，而另一个团队则单独记录每一次电话客户服务。一位具有消费品（品项类似且具有可比性）行业背景的高层管理人员接管了一家服务企业，却惊讶地发现同类地区分支的关键指标差异居然如此之大，差异因子在2到30之间。分支机构经理对为何差异如此悬殊的解释是：机构间情况各不相同，根据他们的衡量标准，这些差异是合理的。
服务各不相同
公司必须确定业务差别的来源并制定有目标的的业务衡量标准，这样，比较才会有意义。通常需要考虑的事项包括各工种和团队之间最显著的差别，比如劳动力成本的地区差别、当地的地理条件和到达客户驻地存在的困难、工作内容（如修理与安装）以及资产使用的差别（设备为公司所有还是租赁，或为客户所有）。其他几个重要问题也需要加以考虑。服务水平协议。一家公司提供的服务种类越多，其服务协议的差异也就越大。朝九晚五为5000名用户提供技术支持服务相对于全天候的工业环境下提供物流支持，其衡量标准截然有别。即使所提供的服务相似，也会因为解释协议的方法不同而存在地区差异。在一家IT外包公司，对两家桌面支持客户的服务水平协议都规定了八小时的响应时间，但成本标准却差别很大。问及原因时，业绩较差的客户经理说，“尽管有协议的限制，但如果我们不及时响应，我们的客户就会勃然大怒。”书面的服务水平协议敌不过不成文的协议，这导致实际花销很大。环境、设备和基础设施。每个客户的环境都有难以衡量的特殊性。任何一家物流供应商都会发现管理大型自动化仓库与小型简易仓库有着天壤之别。为工业系统提供支持的现场服务必须面对客户现场的许多年代的设备及其升级版本。有些客户有自己的现场支持人员，而另一些客户甚至就很难联系上。考虑到各种可能情况，仅衡量电话客户服务的平均成本往往没有多大用处。工作量。工作量大小是各家客户和各业务单位之间存在很大差异的一个主要原因。有趣的是，大型客户和小型客户的经理都抱怨，工作量大小使他们的衡量标准变得更加糟糕。双方都有理有据：大型客户固然可以从规模中获益，但他们通常都比较复杂，这就导致了成本的一再攀升。工作量固然应该考虑，但必须与其他有助于解释成本的因素（包括规模效益和工作范围）r