化。大型国企一般还同时有官僚型企业文化特征。而在国外发达国家的公司中，相对比较民主，企业氛围比较自由。非洲、东南亚等发展中国家的企业，也因其部族传统文化影响，纪律较松散。因此，跨国并购时，一定要认真研究被并购国的宗教信仰、习俗、社会政治法律制度，以及被并购企业的其他文化特点。了解造成文化冲突的原因和具体表现形式。三、国外被并购企业文化冲突的具体表现形式1、员工价值观和宗教信仰方面的冲突中国企业员工受儒家世俗文化和文革的影响，多为无神论者，更看重钱财。讲究血缘邻里关系，常把公司看成家庭关系的延伸，重道德而轻制度。而西方发达国家受两希文明影响，绝大多数员工信奉基督教，崇尚个人主义。淡权威而讲原则规则，个人权利意识强。两种文化的公司合并必然带来强烈的价值观冲突。非洲、拉美国家员工，受土著原始部落文化和过去宗主国文化影响。中东和东南亚地区，除同属儒释道文化圈的泰国、越南、缅甸、柬埔寨等国以外，其他的均受伊斯兰文化影响。印度员工更是将宗教信仰看得比挣钱重要得多。2、沟通方式方面的冲突包括语言、手势、举止以及表达方式等。欧美人喜欢开门见山、平铺直叙，而中国人喜欢含蓄，这也会带来很多麻烦。3、管理方式方面的冲突中国企业内崇尚领导威权和集体主义，条文制度比较“灵活”，重人情而轻原则，重结果而轻程序。而西方发达国家企业非常注重规则和程序。规则面前人人平等。一般开会很少领导一个人讲话，通常是按照罗伯特议事规则去讨论问题并做出决定。中国企业普遍有加班文化传统。而有宗教信仰的国家，对挣钱的欲望没有那么强烈，常常拒绝加班。四、跨国企业文化冲突整合的建议
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首先，在签订并购协议之前，应组织采用科学的方法，对目标公司的国家文化、企业历史和发展战略等问题进行调查分析和文化评估。再与自身的企业文化进行匹配分析。再决定并购整合的方式。其次，企业文化的建设与整合要与公司整体的战略以及技术发展的方向一致。要让员工切身参与和认同这些变化。降低整合的成本和内耗，促进双方员工的互相认同。最后，培养或引进大量具有跨国公司管理经验及能力的人才。在管理人才方面也尽可能实施人才本土化的策略，这样可以最大限度地避免由于文化背景和价值观差异引起的各种文化冲突。在具体文化整合上，可根据不同文化冲突表现形式，分别采用以下方式。1、支配注入式文化整合中国企业在跨国兼并时，把自己的文化注入r