工提供一个既有导向性又有创作自由的工作环境；3建立了有效的绩效评估和发展过程体系。该过程涉及各个级别月薪和日薪员工和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表，员工填入自己对工作内容的看法指出主要进取方向和期待值，然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致；在第二年中这份工作表可以根据需要进行修改；到年底时主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。
在现实审查这个维度中：一些人获得了关于机会和选择的信息。个人需要找出职业信息和资源；企业则要提供培训和开发机会；HR要做的则是更加详细的职业开发的任务和技能。
f3M公司1于1989年年底开始试行职位信息系统，为员工提供和职业信息。员工们的反应非常积极人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组进行为期数月的规划工作。值得一提的是，3M公司的晋升机制是从内部晋升，在公司出现职位空缺时，首先考本公司的员工，为那些有合适条件和能力的人提供提升的机会；3M公司2还为每位员工提供“个人职业生涯管理手册”，它概述了员工、公司和经理在员工职业生涯发展方面的责任还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源包括员工需要的培训和开发机会等，同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
在目标设定这个维度中：确定职业相关目标。个人需要建立目标和职业规划；公司则提供职业信息与职业计划；HR负责参加职工职业开发的讨论。
3M公司1建立了员工公开研讨班：为员工提供职业生涯指导强调自我评估、目标和行动计划以及平级调动的好处和职位晋升的经验；2与此同时，建立主管公开研讨班：为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境同时提高他们的领导技巧及对自己所担任的各类角色的理解。
在行动规划这个维度中：确定达到具体目标的行动计划。个人需要1利用开发机会；2与经理谈论你的职业3遵循现实的职业规划；企业则提供多样的职业选择；HR就根据实际制定支持员工职业开发的计划。
f3M公司1鼓励员工主动去找自己的主管谈个人职业生涯问题也为员工提供专业的个人职业生涯咨询（即：指导me
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g，顾问制）。23M公司还推出一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理讨论其部门人员的业绩情况和潜能。然r