，不同产品之间的贡献系数差距不宜过大，以防止业务人员一个月下来辛苦创造的销售额被“大打折扣”，因此在这个阶段，应保证区域总体的销售贡献度略大于当月的销售额。比如某区域当月销售额为950万元，按各产品贡献系数核算后，该区域的销售贡献度为1000万元，以此大大提高业务人员对产品贡献系数核算法的积极性。在业务人员适应该核算法后，再逐渐拉开不同产品贡献系数之间的差距，以进一步刺激并推动业务人员完成整个产品体系的推广，而不是偏重于销售“好卖的产品”。3产品贡献系数要随环境和时间的变化而调整。产品贡献系数不是一成不变的。随着市场竞争对手和消费需求的变化，产品的重要程度在发生变化随着时间的推移，产品的生命周期也在发生变化。区域经理要结合上述变化及时提出产品贡献系数的调整意见，报上级主管审批。4用产品贡献系数衡量业务人员绩效。导入产品贡献系数考核法后，完成同样销售额的业务人员给企业创造的贡献度往往是不一样的。比如：甲、乙两个业务员某月的销售目标是110万元，一个月下来两人都完成了100万元的销售额，两人销售目标的达成率却是不一样的，因为甲完成了产品贡献系数为15的A产品30万元，产品贡献系数为1的B产品50万元，产品贡献系数为08的C产品20万元乙完成了产品贡献系数为15的A产品10万元，产品贡献系数为1的B产品30万元，产品贡献系数为08的C产品60万元。按照产品贡献系数考评的结果
f如下：甲的销售贡献度30万×1550万×120万×08111万元乙的销售贡献度10万×1530万×160万×0893万元因此，同样是完成100万元的销售额，甲的销售目标达成率为100，而乙的销售目标达成率只有845通过上述案例及产品贡献系数的导入步骤可以发现：产品贡献系数虽然只是一个个小数字，但它们可以把业务人员自身的利益与企业的利益、市场的需要捆绑起来，既调动了业务人员的积极性，又给他们施加了压力。各区域业务人员在产品贡献系数这一“指挥棒”下，将逐渐从一开始“不得不做”的状态，过渡到后来“高高兴兴”地承担起一支支产品的“保姆”职责，进而为企业撬起一个优良的产品体系。导入产品贡献系数，对不同区域的销售人员进行有力有效的考核，对企业建立一个良好的产品体系，是一个值得考虑的方法。一方面，该考核可将各方面的利益整合，促进业务员目标与企业目标匹配，并最大限度地满足市场需要；另一方面，通过产品贡献系数，可以使企业业务员更加了解企业产品体系r