沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。二、对GK推进的建议（一）GK推进工作的几个可能误区1、GK是以班组为基础的现场管理，因此把GK推进工作全部放到班组。这是混淆了GK和GK推进工作的概念造成的。在GK正常运行的情况下，班组是核心，班长是核心。但是在GK推进阶段，在从无到有的阶段，班长不应该是核心，也没有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解、确定，进度确定，等等，都是需要班组之外的外部力量解决的问题；2、GK是一个自洽的管理系统，各项管理要素互相关联，因此必须把12个文件夹同步充实。在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下，这是有可能实现的。但是现实的条件通常却不具备，拔苗助长地要求全面实施可能适得其反。其实，自洽的系统自上而下看时是互相关联的，但是自下而上地看时却是可以独立成块的，也就是可以逐步实施的。3、忽略系统设计，或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存在，将使得GK初生即面临流于形式的风险。没有系统设计，或者系统设计只解决有无，表单之间可能会矛盾，或者互相支撑的逻辑缺失，使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯，为填表而填表就不可避免了；使用者的内在动机也将不可能产生，GK就不可能持续。上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系，是不现实的。4、GK是生产现场管理，因此是生产部门自己的事。其实，GK的表象是班组管理的一系列表单，而其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都纳入规范并使之显现化、一切都追求质量和消除浪费，这将是对企业文化的一次重塑。而文化的重塑是困难的，中日文化差异是巨大的，这也是为什么在日本日产能够顺利推行的GK到中国企业，即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。（二）建议1、设立项目组，由生产部经理任组长，生产管理人员、班组长、质量部参与，以项目管理方式运行；2、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理，提出推进计划表供讨论；
f3、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施，全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分；4、实施过程中对班长进行全面指导（不能代做），定期检查；5、由项目组织定期进行GK自诊断；6、总经理参加项目各类活动，必要时进行班组沟通和加强宣传。
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