地施工，施工方应落实现场采购权限，避免材料断供，停工带料，影响项目顺利进行。
四、项目管理几点建议
作为集团公司的一个煤矿自动化样板工程，出现建设进度严重滞后局面，参与建设各方都有不可推卸的责任。实际项目建设中暴露了方方面面的问题，诸如：时间管理、资源分配、风险应对、沟通管理和采购管理等，分析原因多是施工方项目团队各级各部门未能认真重视项目管理，以规范有效的程序进行。要建立一套行之有效的项目管理程序，必须注意以下几个方面。。（1）加强对供应商项目进度的管理企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目组有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任，只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。在项目的进行过程中，需要建立起一个机制，保证供应商与企业内项目组的沟通协调，确保进度的一致性；在项目结束时，对供应商提供产品或服务的验收标准（时间、质量等）也是需要关注的部分。（2）关注薄弱环节，实现动态平衡
f项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。项目的关键路径始终是项目组长最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延时可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。（3）明确每个成员的责任对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。（4）全程监督实施：即使建立了完善的审批制度与管理程序，高级管理人员仍须切实认真监督重要项目，确保项目实施的成功；而且项目过程中各种因数不断变化，高层必须定期听取项目管理人员关于项目进度的客观和精确的汇报，时刻与项目的进展和变化保持同步。从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，