验阶段。在项目进度受阻的情况下，我方多次组织会议和技术监督亲临现场强调项目进度，对这个问题，建设方同意项目进度顺延约一个月；但施工方仍不能高度重视，使问题一再重复出现，整个项目进度严重滞后。究其原因，一方面是技术监督没有实际权利，也就是说技术监督对建设方没有调用人员的权限，导致施工配合跟不上；另一方面项目经理虚有其名，不能将项目管理真正落到实处，也可以说项目经理没有实际的项目管理权限。
三、项目风险管理
项目风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定，是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。根据本项目的具体情况我们来分析其中不可抗力风险、资源供应风险两个方面。作为煤矿自动化工程必须考虑的是不可抗力风险之一的汛期突发事件，如暴雨、洪水、相关设施事故等，这些事件对项目的影响可大可小，所以施工期应尽量避免在汛期进行施工。本项目将实际施工期均安排在汛期之外，这样的处理相当于风险应对措施中的“风险规避”。而第二类风险资源供应风险在项目中表现最多，且应对措施不及时不到位。一是施工方低估了设备供应商的订货周期的风险，其中除供应商的方面原因，本身还有施工方采购操作流程的问题。二是多位施工方技术人员先后离开项目团队，任务交接不彻底不完整。三是由于施工单位异地施工，现场材料采购手续冗长，材料供应不及时。
f如何减轻上述三个方面带来的负面影响，施工方项目组须认真分析，积极采取各种补救措施。可以从项目网络图和关键路径分析中可以看出，工控设备采购已经超出进度计划，必须在其后的“工控设备安装”一方面可采取“快速跟进”的方法，如先进行机柜安装，工控设备到货即可短时间安装到位。另在现场施工将非关键路径的工作先期完成，如“线缆敷设、传感器安装和监控机房视频设备”安装，工期约20日，然后是“传感器信号测试、网络设备安装和视频设备调试”，工期约10日，“软件开发”也可先期完成。工控设备安装到现场后再进行电源和外部信号接入，同时采取“赶工”措施，从人员配置和工作时间两个方面加大投入，项目按预定目标完成也不是没有可能的。而在人力资源调配上，施工方要做好因人员调动而出现的技术交接问题，同时调配技术熟练的工程技术人员，避免出现人员空档的局面，切实保证项目中人力资源供应。对于异r