飞机配件的企业，因财务设计较好，双方专门快签约，但不久，该交易被美国政府所属的外国人投资调查委员会以涉及尖端技术为由，引入“危及国家安全”的法案，予以否决，并强迫中航技出售已购得的股票。又如一家日本公司收购一家有政府订货的美国公司，但因对此专门“资源”未做深入调查、买后方知，该公司必须为SCORP（小型企业）才能承接政府合约，但外国企业任股东的公司不符合“小型企业”的资格。因此，并购后该公司不但使专门资源（政府订货）消逝，且还可能要赔偿对政府的违约金。
三、创新原则。
企业购并如同定做异型服装，千差万别，由此决定结构设计是具有挑战性的工作，企业参与并购的目的各不相同，目标企业的状况各异，不同国家、地区、行业的企业所处的法律环境亦存在专门大差异，加之许多企业对并购具有高度防范，因此，结构设计中创新就显得尤为重要。所谓创新确实是在复杂的条件约束下，找出买卖双方的契合点，或在现有的法律结构的缝隙中查找出实现并购的最佳（最经济、最易实现）途径或构建反并购的屏障。事实上，目前存在的多数并购模式或反并购模式差不多上既往投资银行专业人员在结构设计中创新的结果，如间接收购、杠杆收购、表决权信托以及反收购中的“毒丸”（Poiso
Pill）打算、死亡换股（DeadSwap）、财产锁定（AssetsLockup）等等。
四、稳健原则。
并购活动通常是企业经营进展中的战略性行为，其成败得失对交易双方均
f有重大阻碍，甚至决定公司的存亡。因此，投资银行作为企业的经纪人或财务顾咨询，在关心企业设计购并结构方案时，一定要把握稳健原则，把风险操纵到最低水平。一样而言，战略性并购活动属于处心积虑之行为，往往处置慎重，考虑周详，务求圆满成功。而机会性购并活动，常常会因为某一方面的利益诱因（财务、技术等某一方面有利可图）而忽略了潜在风险。例如台湾宏基电脑以2亿台币收购美国康点（Cou
terPoi
t）以取得该公司的群用电脑技术和国际行销网络。但因事前对康点产品本身的竞争力及市场行销能力了解不够，加之业务整合中因缺少共识，导致技术开发人员流失，康点公司在收购后经营状况一路下滑，终至关闭。宏基电脑因此而遭受重大缺失。与此例相反，日本富士通公司欲收购美国安代尔（Amda
l）公司，但对企业的技术开发能力把握不准，鉴于此，同意财务顾咨询建议，先购买该公司30％股份，但不参与经营只学习技术，待摸清情形后才买下了全部股权。通常购并活动中，在未完全搞清目标企业真实情形r