管直截了当动因各不相同，但差不多目的却是一致的，即通过资本结合，实现业务整合，以达到综合效益最大化，包括规模经济、财务税收、获得技术、品牌、开发能力、治理体会、营销网络等等。因此，并购的成功与否不只是交易的实现，更在于企业的整体实力、盈利能力是否提升了。因此，在为企业设计并购结构时，不单要考虑资本的接收，更要顾及资本结合后业务的整合目标能否实现。
业务整合常见有三种方式：1、垂直整合，即通过并购上下游企业，形成从初级原料到最终产品的生产体系：2、水平坦合则是通过收购同类企业迅速扩大生产能力，以取得某种产品的市场主导地位；3、混合整合，又称多角化经营策略，即通过收购不同行业的企业，幸免资产过分集中于某一产业
f的风险，以取得稳固的利润。此外还有市场整合、技术整合、网络整合、人才整合等。例如北京东安集团兼并北京手表二厂，改建为双安商场，实现了零售网点的市场整合；上海巴士股份有限公司收购新新汽车服务公司等19家公交公司的车辆和线路则属业务的水平坦合；日本松下电器收购美国米高梅娱乐公司（MCA）既有借米高梅之视听软件进展其高清晰度电视（HDTV）的技术整合意图，又包含业务空间整合及多角化经营的战略，因而属于高水平的并购行为。与上述例子相反，法国经营中、低档化妆品的闻名公司雅芳（Avo
）收购经营高价位化妆品的黛芬妮（Tiffa
y），希图扩大市场行销网络。但两企业的营销网属不同的消费层次，无法整合，最终以Tiffa
y连续亏损，被迫出售而告终。
二、系统化原则。
结构设计通常要涉及六个大的方面：第一，法律：包括购并企业所在国家的法律环境（商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等）、不同购并方式的法律条件、企业内部法律（如公司章程等）。第二，财务：包括企业财务（资产、负债、税项、现金流量等）和购并活动本身的财务（价格、支付方式，融资方式、规模、成本等）。第三，人员：包括企业的高级治理人员、高级技术人员、熟练职员等。第四，市场网络（营销网、信息网、客户群等）。第五，专门资源：包括专有技术（K
ow一How），专门的自然资源、政府支持等。第六，环境：即企业所处的“关系网”（股东、债权人、关联企业、银行、行业工会等）。
这六大方面中，法律和财务通常是结构设计的核心。事实上，在有些收购活动中，人员、市场或专有技术亦可能成为结构设计的最关键内容。例如1989年底，中国航空技术进出口公司收购美国西雅图MAMCO公司旗下一
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