，而离职选择其他公司的职位。
6、请为王总设计决策方案
王总的出发点是好的，他认为，只有好的后援，前面的一线营销部门才可以做好自己的工作。在案例中，王总的确和各部门做了很多的沟通，听取了银行保险对后援部门的意见，并且要求后援部门进行了流程再造。但是他忽略了一个问题，
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f就是没有和银行保险部沟通，他们需要的是什么。之前的沟通主要是解决了他们不需要什么。
新的后援部门制定和执行新的规程后，并没有考虑到一线营销部门的真实需要，同时也在执行新规定时，也没有解决好过去积累的不好的个人关系和部门之间的关系。因此，我们组认为，王总的沟通和流程制定，应该以一线营销部门真正的需求为目标。
因此我们组设计的决策方案包括以下内容：（1）重新进行调研，此次调研的主要目标
是，一线营销部门需要的是什么样的支持和后援部门。这需要和银行保险部进行详细的沟通，除了听他们的抱怨外，更要倾听他们希望得到什么样的流程支持。（2）梳理之前银行保险部以及其它各后援部门之间的矛盾，让他们互相理解工作的难处，能让他们重新团结在一起，不再是“你”和“我”之间，而是“我们”的概念。（3）建立后援部门规程流程时，一定要请一线营销人员一起沟通决策，和后援部门
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f一起重新建立流程，否则后援部门建立的流程，只能是从自己部门出发点建立的流程。（4）要对人员人数和培训缺乏的部门，尽快的补充人员和进行培训。否则没有能力执行的规程和流程，也是一纸空文。（5）经常让后援和一线部门的人员互相参加对方的培训，互相之间了解对方的工作内容，不仅可以互相理解工作，同时也可以减少自己部门为其他部门产生的麻烦。（6）鼓励部门间非正式沟通，比如常组织跨部门活动，可以加强互相的合作和理解。（7）规程的执行需要一定的时间，不能一下全部规程都一起执行。应有逐步改进和适应的时间。在这段时间内，除了可以让员工熟悉流程，还可以让员工明白，流程规程可能暂时增加工作量，但对于以后的工作，实际是更大的保障。（8）对于工作量的确增大的部门，适当提高薪酬和奖励。对于违反规程造成损失的人员和行为，严格考核。
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f（9）建立关联激励制度，将考核和奖励不止运用在一个部门本身，而运用在整个关联流程和业务相关的部门一起。
（10）建立危机分级处理机制，建立危机处理预案，防止危机扩大。
（11）有些对外的沟通，比如与合作银r