期一致；3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为6到8个；4、业绩的直接体现：指标能直接反映被考核人员的工作业绩，部门很清楚该怎样努力完成该项指标；5、一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解、完成上级领导目标为基准；6、挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人员经过努力可以达到；第八条绩效考核指标体系建立：各高管人员的考核指标制定应以公司年度经营目标为基础，应体
f现出所管辖部门工作对公司经营目标支持和本部门年度工作计划的重要内容。第九条具体程序如下：1、各部门应根据公司发展战略和经营目标，并经过讨论分解为高管的年度工作计划。2、各部门负责人应根据各部门的工作计划和董事长设定的考核指标，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上年度指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；考核指标应规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报高管考核委员会审批后实施。3、人力行政部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。人力行政部检验通过后的指标方案报高管考核委员会审批。4、审批通过的绩效考核指标方案由人力行政部和部门负责人各执一份，并向董事长备案一份。5、考核指标方案不得随意修改，考核指标的更改需经被考核人员及人力行政部商订，报董事长批准后，更改方可生效；（重大修改需报高管考核委员会批准，更改方可生效。重大修改是指以下情况：权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20）。6、建立考核台帐：考核期初，人力行政部要建立日常考核台帐，
f将重要考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人员有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。7、指标评分：定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。8、定性指标均按照百分制进行评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见下表定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、90、85、80、75、70、65、6055……9、综合评定部门考核系数：通过加权计算考核指标得分，得到被考核人员综合得分。10、考核结果反馈：人力行政部将最终考核结果反馈给被考核人员，双方就考核结果面谈。人力行政部要明确指出被考核人员r