制点是否按照设计的要求正常执行了；2控制点执行人是否获得了正当的授权；3控制点执行人是否有足够的能力有效履行该项控制职责。

资料

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第三章关于G房地产企业部控制的诊断及对策研究
（小四号宋体）G房地产公司是一大型国有独资企业集团下属的一个全资子公司，成
立于2002年1月。经营围涉及房地产开发经营、工程建设管理及物业管理等。为响应
所属片区创“世界知名、全国一流、西部第一”的号召，G房地产公司一直致力于完善
所属片区的基础设施建设以及科技地产、商业地产和住宅地产的开发运营，经过几年的
高速发展G房地产企业在这几个板块都有所建树。在集团的整体战略中，G房地产公司
致力于成为专业化的房地产开发企业，成为区域性的房地产知名品牌。
（一）G房地产企业公司层面的部控制评估（小四号黑体）
G房地产企业公司层面的部控制评估容如表31所示。
表31G房地产企业公司层面的部控制评估表（小五号黑体）
关注要点
表容：（小四号宋体）缺陷描述

资料

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1控制环境
（1）是否有属于自己（1）G房地产企业从成立至今的十周年来还没有形成自己独
的企业文化，员工认同有的企业文化，经过对部分员工的沟通、访问了解到员工对于
感如何。
企业的归属感不强，大多数的员工还不能将公司的利益放在比
个人利益更高的位置。
（2）在人力资源方面，（2）G公司作为一家国有企业其薪资福利相比一般企业要高
是否有较好的员工激些但却没能提供很好的晋升空间，在公司部员工晋升大多还是
励政策，是否有人员不一级一级补进的方式，为此不少员工都觉得自己几年的经验劳
足或多余现象。
动成果都得不到回报。同时在员工的分配上存在一些岗位员工
过剩一些岗位员工不足的现象，如其项目出纳岗事务不是很多
却设有很多人而公司总部一些重要岗却是劳务外包形式，使之
存在很大的流动风险。
（3）重要岗位的人员（3）在G公司的产权办理岗其人员主要是劳务外包公司的人
流动是否频繁
负责，其人员流动较大且G公司没办法控制，这使得在产权办
理方面出现延期问题或客户上门质询等问题。
（4）员工的权责是否（4）G公司没有针对每个岗位的岗位职责规，而在权责的明确
分明，各岗位员工是否方面常有不明现象发生，特别是联系密切的财务部和市场营销
明确自己的职责。部，常因资料的交接不明而引发争端进而推卸责任。

资料

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2风险评估
（1）对重要资料文件（1）G公司在资料的传阅与r