＞2的效能。因为随着企业规模越来越大，各公司之间的协调、各部门之间的制衡显得愈发重要。集团先后成立了五个中心（资产管理、资金调度、规模发展、咨询认证和企业文化）以及十三个委员会。单从实际情况看，由于它们素质不高而且偏离发展方向，斤斤计较本单位利益，因而没能充分发挥职能管理的作用；而集团的一级法人单位也未能积极实行集团的要求，经常出现从本单位的利益出发，扯来扯去，最终导致集团整体优势不能充分发挥的情况。为了使生产、供应、销售等能够集中统一管理，与国际接轨，张瑞敏对组织结构进行了一次大的调整，成立冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的模式。这样集团机构进入事业部制，每个事业部都有一个较强的事业分部，带领一个经济新增长点。张瑞敏希望各事业部在集团整体优势下，能够充分发挥各自的专业实力。与此同时，张瑞敏也感到了更大的产品竞争压力。进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。面对家电企业这种全面而激烈的竞争，张瑞敏意识到公司到了一个临界点：一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，如果没有这种变化，海尔在二次创业中的持续发展将难以形成。为此，海尔派出了多支考察队，对我国和世界先进企业进行考察访问，并对我国和世界经济市场也做了整体研究。结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新也在很大程度上决定了其产品所占到的市场份额。张瑞敏看来，消费服务生产”的这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架，服务在其“中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并据此制r