解锁联想OHRP项目（一）
人才盘点是一个系统工程，需要一套完备的流程、工具和实施，联想把这个工具称为OHRP（组织机构人力资源计划，Orga
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OHRP涉及到很多个关键词，比如，领导力素质模型、述能会与圆桌会、潜力标准、发展反馈、以经验发展的方式培养后备人才等，都是联想独树一帜的管理方式。
因为涉及的内容比较多，所以，小编今天先说一部分。
领导力素质
联想的领导力素质模型并不是因人才盘点的需求而生的，而是企业战略、文化和价值观对管理者能力行为的具体要求，因企业战略、文化和价值观的变化而变化。
早在1997年联想就已经提出了对领导者的明确要求，包括“德”和“才”两个方面。
2001年联想提出第一个正式的领导力模型，当时的素质模型与公司“服务转型”的战略保持一致。
随后的2002年、2004年和2007年都依据新的战略要求对素质模型做过调整，这一战略工具很好的帮助联想在不同时期
f明确了人才选拔、培养的方向和标准，并与战略目标始终保持一致。
联想2007年的素质模型包含一级维度，即赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通和追求绩效，这个模型是选拔和培养管理者的基础，目前联想的360度反馈、人才盘点、个人IDP的制定等工作均以此为评价的出发点。
述能会与圆桌会
2005年，联想与IBM的PC事业部并购之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。
“述能”区别于“述职”。“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好坏的原因何在以及寻求进一步改进的办法。
“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优劣是什么（用具体事件佐证），对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
联想规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。
会议上除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。
f在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。
述能后，上级对其个人四个方面的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。
在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作r