采购模式选择不能唯成本论在地产公司，除了总包、工程，主材相关的成本大概占到60，如何有效构建采购供应链，以控制成本，同时使采购供应链保障材料、部品、设备能有高的品质来支撑好的产品，成为大家关注的一个重点。我们发现一个有趣的现象，企业做了集中采购，部分项目成本降低15。很多企业跟着做这件事，大部分出发点不完全为了提高品质，很多是为了降成本。因此，很多企业面临一系列新的挑战和问题。比如采购的分类授权，这是企业在进入集团采购后普遍出现的问题。那么应该怎么办？我觉得在某种程度上可以参考一下制造行业的做法，传统制造行业已经构建了平台化的采购体系。集团采购有不同的模式，其核心问题在于不能唯成本论。很多企业看别人家做得好跟着学，目标就是采购成本降多少，这样采购招标部门被压着做KPI指标，后果会很惨。集团采购肯定要降成本，但更重要的是要解决协同、质量、效率之间的问题。这四个问题达到有效平衡，我们认为是比较好的模式。当然我不认为哪个模式最好，而是会有阶段的适应性。房地产行业集团采购的策略大致有如下两点：第一，构建采购业务的端到端流程。采购、招标、供应商以及合同、财务是不同的部门，它们是分离的，要把它们有效地协同在一起。很多企业确实找了一些管理公司重新做流程梳理，但往往只流于形式。第二，解决落地的问题。首先建立内部的采购供应链平台，没有这个平台，各个部门的语言不一样。像房企每月成本、付款、采购、财务、工程的对账就很麻烦，对不上最后就听财务的。对外，我们可以考虑跟供应商有更多的互动。这概括为对内的数据协同、流程协同，对外的商务协同。采购要服务于项目运营2014年房地产形势不是很好，控成本、去库存已经成为行业共识。房地产行业有波动，大家理解为大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，好像规模越大越安全，但是恰恰在2014年不是这样的情况。很多企业都把转型、求变、创新作为今后的一个常态。原来说房地产的竞争更多指房地产商之间的竞争，当下白银时代更多的竞争压力则是来自于行业外部。很多企业跨界进来了，小米据说跟金地有个互联网社区要落地，海尔家居也一直在这个领域发力。对部品供应商来说，除了传统意义上的房地产商，今后甲方可能会多了像京东这样的零售电商，还有小米、海尔家居这样的企业，甚至很多金融机构也会进来。现在业界已经有云采购，拉着很多开发商和部品供应商加入。我把它理解为一个婚介所，没有核心竞争力。r