夺力度，代理商忠诚度下降；三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，代理商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。
关键词移动通信渠道网格化代理商管理
在电信运营商的三类营销渠道自有渠道、社会渠道和电子化渠道中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这16万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90％的新增收入，承担了80％的非电子渠道业务量。
一、社会渠道发展遇到的问题和困惑
一经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100％，市场空间逐步缩小，大量代理商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。
二运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。
三城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对代理商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分代理商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。
以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。
f二、解决社会渠道发展所面临矛盾的两个原则
一创新新环境下服务社会渠道的管理机制，即实施渠道网格化管理。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变，必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，合理配备督导人员，进一步精细化渠道管理，这是提高渠道掌控力的r