据实际情况制订具体的内容和流程。条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加
大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方
案，经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同
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岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准
第七章考核授权第一条：管理集团、大区
一、总监（23级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最终评核；
二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；
三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；
四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。
第二条：项目公司经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司经营公司经理进行初步评核，总监进行最终评核。三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。
第八章绩效沟通
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第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；
第二条：沟通形式：每次考核（季度年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核r