综合考虑个人与岗位角色的匹配程度，邀请员工进入他的圈子。链长可以在全公司范围内邀请任何员工加入他的圈子，即便是公司的CEO也不例外。“没有任何人可以命令你干什么，你根据自己的角色和权力自己决定干什么”，但是如果不能胜任角色，影响圈子工作效率，链长有权请员工离开。每个圈子还可以由圈内的管治委员会讨论是否有需要在圈子中再成立“子圈”。还会由委员会制定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由上层圈子链长指定下层子圈链长。子圈中还可以存在更小范围的子圈，如此层层包含，就如同人体内存在器官、器官有分为无数小组织、组织内含有细胞一般。合弄制的一个妙处在实现了理论上的平等，避免了官僚主义，充分发挥员工潜在价值。由于合弄制的特殊性质，每个人可以同时拥有多个不同的角色，你可以是某个圈子的链长，又同时是某几个圈子的普通角色。这就出现一个非常奇怪而有趣现象：一个人可以成为另一个人的上级，同时也是这个人的下级。互为上下级关系避免了领导给员工“穿小鞋”的情况，保证员工之间处于平等地位。
为什么选择合弄制？
在推行合弄制的创始人们看来，解决大公司问题的出路所在就是效法城市，卸除员工思维上与行动上的枷锁，让他们能够自主管理，自由发挥，为思维火花的摩擦创造有利条件，提高企业创新能力，促使组织变得更加灵活、更具效率。
1动态分工代替静态定岗。传统公司组织结构比较固定，员工被固定在某个岗位上，每天几乎都在大量重复相同的工作，只了解本部门或本行业的工作情况，思维近乎僵化，缺少创新。在合弄制下，工作职责比较固定，员工在不同的“圈子”中工作，拥有多重角色，接触到不同的工作业务，更全面地了解公司业务流程，员工借鉴某一“圈子”中的工作知识或经验，触类旁通，举一反三，解决另一“圈子”业务问题，提出改进方法。
2分配权利代替领导授权。在合弄制的框架下，企业领导者或CEO要放弃自己的决定权，真正地将权力分配给员工。决策不再是从上至下，而是由圈内员工自己讨论拍板。规避了层级制结构中员工的想法或工作行为需要得到上层领导的认可或批准才能开展的问题，避免了传统管理模式中，领导畏惧员工锋芒毕露，能力超过自己而打压员工的不好现象，提高
f了公司对市场的反应速度和工作效率。
存在问题从合弄制的特点和运作机制上可以看出，合弄制是一个非常复杂的组织管理模式，对员工素质具有较高的要求，所以华恒智信认为它并不是所有企业的万能良药。
1无法激励依从r