，要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力、是否能够建立全球一体化
f的人才培养中心等等。”孙永玲博士通过对国内外大型企业的长期服务和研究，清晰地指出了总部职能的发展趋势。《世界经理人》的最新调查也显示这一趋势，接近60的集团总部担纲分公司的教练员，仅有185的集团总部担当裁判员，设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖惩。无论是聚焦特定业务的集团企业，或是实施多元化战略的集团，总部都在发生改变，以适应新的竞争环境。聚焦“表业”价值链，实施专业化经营的飞亚达集团，近年来的快速增长就是得益于总部与子公司形成的合力。董事总经理徐东升表示，总部不是制定标准的官僚，业务一线也不是总部眼中的盗寇，他们最终成为了利益的共同体。要做到这一点，总部的职能部门必须成为组织内制度和政策的创新者。如何成为创新者？有两个关键点：一是人力资源、财务等职能部门要了解一线的业务和业务的发展，二是必须了解国内外标杆企业在类似问题上的优秀实践，熟悉专业知识和国家政策。“与一线多交流，向外部多学习，将管理变成服务，职能部门才能很好地起到创新者的作用。”徐东升对总部职能部门提出了明确的要求。1989年从燃气业务起步的新奥集团，经过持续的产业扩张和战略升级，构建了能源分销、能源化工等多元化集团。新奥在总部设置了市场和战略绩效部，通过提供专业的战略分析报告和建议，为下属的子公司提供前瞻性的战略规划，并将战略规划与公司预算、战略规划和个人绩效考核挂钩，为推进集团战略目标的实现而服务。防患于未然位列世界化工行业前50名的台塑集团，其总部有一个很强的幕僚机构“总管理处”。这个部门没有管理决策权，更多是参与和建议。但是幕僚不是坐在集团总部做研究，而是分散到各个层级，发现问题，形成报告和建议，它的功能更多是防患于未然，而不是等问题发生上报到总部后再解决。总部可以通过多个层面为旗下的子公司提供专业的服务，诚如子公司通过产品和服务获得客户的认可，总部通过专业化的服务可以产生最大化的企业价值。【小标题管理方式的改变：核心不是控，而是协同和共享小标题】管理方式的改变核心不是控，小标题管理方式的改变：平衡记分卡的创始人罗伯特卡普兰、戴维诺顿对美国众r