图1。2确定KPI要素通过访谈法和头脑风暴法，在各个关键绩效范围内选择并确定了关键绩效要素以“生产制造”为例，企业
f需要重点关注产品的质量、单位产品所耗的成本以及能否按时完成生产及交货，如图2。3确定KPI指标以“质量”：因素为例，质量主要包括三大方面公司自身对产品质量的控制、质量改进效率、市场对产品质量反馈情况针对这三方面分别选用三个指标产品和产品所用物资检验准确率、次品率返工率和产品质量问题投诉率，如图2其他各关键绩效要素按类似方法进行分解，得到企业级关键绩效指标KPI如表1。
二确定部门级KPI部门KPI的来源主要有两个企业级KPI和部门职责有些部门，如办公室、财务部等，很少能够直接承接企业级KPI这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。企业级KPI分为两类一类是可以由一个部门来承接的KPI如产品试制成功率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI另一类是不能由一个部门来承接的KPI如次品率返工率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI。采用业务流程组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解，将其分解为部门能够承接的部门KPI从而保证部门目标和企业战略的一致
f性。如对次品率分解，我们可以将其指标分解为1技术开发部生产中技术问题处理有效性2采购部供方评价有效性、采购物质缺陷率（3）工艺技术部生产中技术问题处理有效性、工艺流程的科学性、工艺管理体系建设、技术标准的准确率4生产制造部工序产品合格率，等根据以上思路，可以得到部门级的KPI工艺技术部的KPI如表2。
f三确定个人KPI在企业级和部门级KPI确定之后，各部门主管根据企业级KPI，部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI。三、建立基于平衡计分卡的绩效评价体系基于平衡计分卡的绩效评价体系也分为三个层次公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。这三个层次的平衡计分卡是以愿景与战略为中心分层分别制定的。一公司层平衡计分卡企业建立平衡计分卡，还必须有一个明确的愿景。根据G公司的愿景与战略，从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标见表3。1学习与成长维度的计分卡（我们能否继续提高并创造价值？）。学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而r