的关键，执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须单位领导班子的支持
5．未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影），即使管理制度考虑了原有的管理环境，但管理制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由单位的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。如：由班组长将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，班组长又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由班组长承担责任，反之收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
（二）对管理人员不作为的行为影响执行力分析其原因；
1．不知“执行力”为何物？把“执行力”曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度常常被残酷地践踏，个人凌驾于制度之上，这在我们的一
f些检查管理过程中表现得比较突出。2．有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的
执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下，管理人员不能作为导致执行不力和执行失真，再好的制度如果不能执行下去，它就等于零。
3．有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是策略、愿景一箩筐，议而不决，执而不行，流于“口头管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。而是互相推委。
（三）对管理制度“执行力”认识的误区分析其原因；1．到处是重点。如：“这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，一些主管领导常说与之类似的话，其实，只要听到重点有3条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤管理执行力。2．忽视细节差距从细节开始，细节决定成败，1的细节可能导致100的失败。可以假设，一个维修好的机泵，轴承一颗需紧固的螺丝未紧固，那运行后的结果将会是什么样的呢？结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益和执行效益为零。
f3．失灵的激励机制。主要的表现形式有两种，一是考核工作干得较多，出了问题的A，奖励没干多少事也没出问题的B，即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核r