位，又缺少解决摩擦的协调机制，企业创新受到条块分割的制约。三是行业垄断抑制了企业创新的积极性。一方面，垄断使一些企业可以轻易获得廉价生产要素、大量订单和利润的持续增长，在这种情况下，这些企业缺乏动力冒险创新。另一方面，也正是由于垄断，生产要素趋紧、环保监管从严、需求条件挑剔的压力不能通过市场机制传导至这些企业，使它们缺乏优胜劣汰的压力，大大抑制了创新的积极性。四是国有企业现有考核体系应加入企业创新的指标。创新需要资金投入和一定的时间来检验。国有企业的管理者在任期内增加技术研发投入，意味着风险的增加、利润的减少，投资后产生的效益可能是下一任的业绩，这些都影响了其创新的积极性。另外，在国有独资和控股企业中经营者的创新决策还受到授权不足的限制。五是支持企业创新的政策、法律、环境建设有待进一步加强。知识产权保护力度、对创新过程的激励和创新成果的保护需要进一步加强。科技中介服务体系有待完善，技术创新政策法律的完整性、有效性和一致性有待进一步加强。此外，资本市场、金融体系缺乏对创新的有效支持，都直接影响中国企业的发展和创新。二、企业创新的误区和创新实践具体分析，企业创新、特别是国有大企业创新活动，必须避免以下现象：1、企业创新要避免“唯技术论”，管理创新是企业提高效率的基础和保障。有的企业将创新狭隘地理解为技术创新，只关注技术创新。事实上，企业创新包括技术创新、管理创新和商业模式创新等诸多内容，而管理创新是企业提高效率的基础和保障。国航作为一个交通服务型企业，通过管理创新取得了显著效果。国航针对公司管理幅度大的特点，为增强对营业部的控制力，对市场做出快速反应，解决“天高皇帝远”等大企业综合症，按照“资源集中、链条缩短、管理下沉、指挥前移”的管理思路，加快企业组织架构由“宝塔型”向扁平型的转变，资源格局由“块块型”向系统型的转变，最终实现公司由生产管理型向市场导向型转变，确保了安全飞行和优质服务，增强了企业竞争力。为了实现构建流程型组织的目标，华为公司坚持持续的管理变革、充分借鉴了世界级管理咨询公司提供的管理经验，系统地引入了IPD集成产品开发和集成供应链，实现了部门管理结构模式向业务流程化管理模式的转变，全面构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，为客户提供优质的端到端交付，从而把产品的开发周期缩短了50，产品的不稳定性降低了23。同时，对人力资源体系和员工持股计
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