稻盛和夫拯救日航他如何导入“哲学”和“阿米巴经营”
开篇分享：道成智聚经营咨询机构发现，稻盛和夫先生任职“日航”CEO后第一年开展的工作其本质就是经营哲学和“阿米巴经营”在企业导入的第一个阶段。这于我们为国内企业系统导入“理念算盘”经营模式的展开方式和步骤十分类似，请大家认真阅读，并关注文章中用“蓝颜色”标记出来的地方，这都是企业实施“阿米巴经营”的成功关键内容。以下正文内容来源于网络，除蓝颜色说明。在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航在账面上扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。那么，奇迹是如何造就的？初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。彻底的核算意识经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营r