系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。中小
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民营企业
薪酬管理
对策
谢中伍《对民营企业的一点思考》经济纵横，2004年11月版李严锋麦凯．《薪酬管理》东北财经大学出版社，2005年张桂清《商场现代化》2008年4月（下旬刊）总第537期
f型民营企业主要存在以下几个问题；一忽视了从个体公平角度思考薪酬问题。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定1据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入付出比与其他相关人员的收入付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向2。公司的薪酬制度不够客观和相对公平，员工在心理上就会有很大的失落感，离职的念头也不断的萌发了，一旦这种现象比较普遍，就会对公司造成威胁！（二）缺乏薪酬的沟通1。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。有的企业还对薪酬问题采用“不许沟通”机制，及规定员工不可以私下相互比较各自的薪酬，认为其属于公司的机密的范畴。即使在比较开放的公司，许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨，也会给自己的工作添加更多的不必要的麻烦，对薪酬改革有一种害怕的心理，采用“将就”策略。（三）忽视福利待遇。4由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。加上私营企业的老板更加注重公司的盈利能力，会尽最大可能的降低公司的人事成本。中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业r