规活动都将被重罚，无法自主经营；5、由于主机厂垄断了配件，从而控制了维修收入的利润的来源，甚至控制了机油、一直发展到养护产品、汽车用品的各种利润；6、由于主机厂控制了4S店核心骨干的认证权，以职业生涯的期望经销商培养骨干人员对品牌的忠诚度，经销商用人受到控制；7、由于初期建店投资过大，建店
1
f完全按照主机厂的要求，突出品牌形象，退出经营损失太大，等于被捆上了战车。第二、品牌体系内的利益割裂形成非和谐系统（主机厂与经销商的利益纠葛。由于合资主机厂和经销商不是一个投资主体，造成主机厂与经销商的利益博弈格局。主机厂为了控制经销商，不采用区域代理制，从而使经销商丧失了天然的地域资源整合优势和规模效应；主机厂为了本品牌的市场份额的扩大，无节制建店、采用强压销售任务和利用同地区、同品牌店面之间的竞争降价，造成经销商的销售利润下降；导致经销商和主机厂、经销商与经销商之间的内耗及利益冲突。中国乘用车行业发展初期由于供求关系的原因，主机厂获取了巨大利润的同时，经销商获得高额回报，彼此其乐融融，当时拿到建店牌照就等于拿到了钱，经销商通过各种门路找主机厂要求建店，这使得初期的4S店成为资源性企业。行业发展后期随着供求关系发生变化，品牌增多，市场竞争激励，利润下降，合资主机厂两大股东，一个要利润一个要销量，于是牺牲销售商的利润是必然的结果。09年、10年世界经济衰退及中国市场的火爆，导致各个品牌主机厂加大布点和建店速度，同时金融资本也加入了经销商投资行列，助长了快速无节制的扩张。导致行业生态环境的进一步劣化。由于利润不能确保导致经销商的动荡，使产业不能健康发展。也迫使经销商引入金融资本，走跨地区、多品牌的集团化布局，以此对抗主机厂的控制，争取话语权。但是这种工业资本与金融资本的博弈又导入了另一种非正常业态。因为跨地区、多品牌的集团化布局不是一种合理的方案，属于无奈下的对抗之举，而非积极的营销之策。因为它起不到配合主机厂梳理渠道、整合资源、降低运营成本、增强品牌竞争力的作用，反而加大了经销商集团的管理难度和管理成本，产生了同地区集团内竞争品牌之间的营销管理难点，降低了单一品牌的竞争力，规模效应很难体现。经销商的困难反过来终将损害了主机厂自己利益。
2
fr