件，这里的“重要事件是指那些会对
部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面
记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地
考核，协调落实收入、能力、分配关系。
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目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标
和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对

f部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向
下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关
心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原那么
S：Specific明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目
标；
M：Measurable可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标
更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有
数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：Attai
able可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不
偏低。比方对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求15亿，也不给予任何支持，这就
是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史
的情况来设定的；
R：Releva
t实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，
且存在客观性、实实在在的；
T：Timebou
d有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一
到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完
成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及
相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着的那种。“目
就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标者，尺度也。目标就是有尺度的目
标，没尺度的梦想叫梦想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出r