市场营销等方面的试探都被否定了。此外,他们还有一个很“刚性”的证据,隔壁一街之隔的某零售企业在上述方面与自己并没有太大区别,并且面积更小,设施更陈旧,但经营业绩却更好。
此时,一个私董伙伴提出了异常犀利的问题:“两位觉得,公司到了今天,是谁的责任?”老板说60是自己的问题,40是CEO的问题;CEO则说70是老板的问题,30是自己的问题。看似两人意见一致,但表述的方式马上把问题暴露出来。老板肯担责任是有些江湖豪气,心里对CEO也有抱怨,CEO根本不愿意担责任,那30也是出于礼貌。所以,他们的问题根本不是经营业绩不佳的表象,而是以CEO为主的经理层动不起来。
第三步:问题澄清
当大家把次要问题和伪问题都“轰掉”,什么是“真问题”就比较明确了。此时,就需要利用集体的力量来锁定“痛点”。当大家可能隐约能够触摸到“痛点”,但又没有办法把它说清楚时,总裁教练可以帮忙找出痛点。但注意,千万不要过于强势,总裁教练和私董伙伴都是为问题所有者服务。我们既要避免他异想天开,讨论没有结果的事情,导致无法做出方案;又要避免自己去张冠李戴,把不是他们心里的问题设立成问题。
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另外还有一点,有的时候,并不是痛点找得不准,而是针对这个痛点,问题所有者并没有解决的决心,或者有不能解决的客观条件约束,他希望用一些比较迂回的办法来解决。这时候,我们需要把“遥控器”交回到他们自己手上。在分析两类方案优劣后,提醒他们:“您的痛点很清楚,但要彻底解决,确实需要很大的决心,大步走和小步走都是策略,您自己选择。”
第四步:分享建议
这个环节里,总裁教练开始引导私董伙伴们提出建议。一般来说分为两轮:第一轮由私董伙伴依次提出建议,确保大家都表达;第二轮由私董伙伴们自由提出建议,确保意见领袖的表达可以脱颖而出。总裁教练尤其要提醒的是,私董伙伴们可针对建议本身提出质疑。因为有的建议看上去很合理,其实是错误的。所以,必须让每个私董伙伴都成为苛刻的审核者,用社群的力量过滤掉错误的建议。
有的私董会流程里也设置了“问题解析”这个环节,其目的是针对问题寻找原因。这看似有道理,但在若干次试验后,我们放弃了这个环节。因为这可能导致一个无限循环,即“找到真问题问题解析找到另一个真问题(更深一步)问题解析找到另一个真问题(更深一步)”。理论上说,这些问题越找越深,深入不下去时,就是真正的痛点。但当你真正按照这种模式来推r