个要求：
1问题必须来自于自己的企业；2问题必须是当下困扰的，而不是未来趋势。这两个标准界定出来可以讨论的问题，都是让讨论能够越来越聚焦，而不是逐渐发散开去。比如，在某次私董会上，私董伙伴提出了“生产制造型企业如何做B2B线上营销”的问题，大家都很感兴趣，他如愿当选“问题所有者”。但在接下来的沟通中，我们发现，他并没有遵循前面两个标准，而是想要大家讨论他的两款新产品如何通过线上来做B2B营销，而这两款新产品还尚未量产。这是典型的缺乏实践土壤和未来趋势的问题，所以在实际讨论时就进行不下去了。选出问题之后，总裁教练、秘书处和研发中心就要开始做大量的工作。总裁教练负责与“问题所有者”沟通，以进一步确定讨论的问题；秘书处根据总裁教练的反馈和与“问题所有者”的交流，确定要配置的企业家教练；研发中心则根据总裁教练的反馈，为“问题所有者”提供模板，将问题梳理出来，方便会上讲解。
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私董会的现场流程始于“问题所有者”提出的问题。所以，我们会给出15分钟，让“问题所有者”讲述他的问题。这里需要强调的是，在研发中心与“问题所有者”沟通时会给出模板，让他们将问题制作成PPT。因为老板很容易在讲解问题时跑偏，但私董会现场时间有限，可控的部分都要尽量消除不确定性，否则就有可能浪费大家的时间。
让“问题所有者”准备如何在有限的时间内说清楚问题，也是对于他们思路的梳理，可以让大家对于问题产生更深入的了解。
第二步：问题探究
一旦问题抛出，总裁教练就可以引导私董伙伴们探究问题。或许有人会疑惑了，问题为什么还需要探究？因为大多数“问题所有者”提出的问题都不是真问题，而只是问题在一个维度上的表现。所以，我们需要其他私董伙伴通过提问，帮助他抛弃一些次要问题或伪问题，明确真正的问题。
举个例子，我有一位朋友是德国留学的海归医学博士，专门研究儿科脑瘫。由于他是某儿科医院的门诊部主任，一开始朋友们在小孩生病时总喜欢先找他看看，但后来大家就不太愿意找他了。问到原因，朋友们都说，他研究脑瘫的，看到什么病症都喜欢往那个方向诊断。所以，老板不一定理性，也有可能用错了力。
好的问题可以直指人心，让局面豁然开朗。一次私董会上，某零售企业的老板面对企业经营业绩不佳的问题，带来了公司的CEO一起参加会议。会上，面对糟糕的经营结果，私董伙伴们从各个维度进行了诊断，试图寻找“真问题”。但从商业模式、战略选择、r