世纪90年代后，由于矿井受到地面建筑压煤和井下自然条件变化的影响，煤炭资源急剧枯竭，产量逐年下降。2004年5月正式实施政策性破产。2007年5月，重组成立新企业。2009年10月企业归属中平能化企业下属的上市公司平煤股份，企业更名为平煤股份七矿（或中平能化集团七矿公司）。对于一个破产重组的煤炭企业，加强管理、降低成本、提高效益是其重获新生的唯一途径。而加强企业的财务管理正是这其中重要的一环。二中平能化集团七矿公司财务管理情况中平能化集团七矿公司财务管理情况作为一家传统的老字号国有煤炭企业，中平能化集团七矿公司的发展轨迹就是社会主义中国国有煤炭企业的一个缩影。其前身平顶山矿务局七矿曾经是平顶山矿区的主力矿井，而原平顶山矿务局是新中国成立以来自行设计开发的第一个大型煤炭基地，曾经是煤炭部直属的国内排名前三位的特大型煤炭企业。由于受长期的计划经济影响，企业在管理方面一直有所缺陷，进入市场经济以来，企业在生产管理、技术更新、营销管理等方面的进步比较快，但是在财务管理方面的问题却比较多。首先，受长期的国有企业管理体制影响，中平能化集团七矿公司对财务管理的重视程度不够。企业领导将企业管理简单理解为生产管理和营销管理，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，财务管理变成生产管理、营销管理的附属管理职能，财务主管人员的地位低于生产主管和营销主管，往往不能参加领导班重要高层会议，在公司制定重大决策时很少参考财务部门提供的决策有用信息。财务管理普遍没有得到应有的重视，发挥应有的职能。其次，由于目前中平能化集团七矿公司会计人员没有实行统一管理，企业内部物业服务单位、生产单位、多种经营三产等各单位会计人员都分别从属于不同的部门和不同的管理者，职权设计的方式往往都是直线职权，本部门的会计人只听命于本部门的领导，不能进行相互监督和交流。所以，会计的监督职能不能充分发挥。再次，中平能化集团七矿公司一直在实行传统的分散型企业财务管理流程，仅仅通过合并报表实现对整个企业经营情况的了解，造成了财务管理模式的分散。还有，中平能化集团七
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f矿公司由于长期受计划经济体制的影响，产品统购统销，经济效益的好坏特别是成本的高低与个人利益关系不大，从而导致成本管理水平低下。最后，资金管理体制不能适应企业发展的需要也是中平能化集团七矿公司财务管理中的重要问题，这主要是因为企业的资金管理采用内部结算中心管理模r