。开发企业需要面对一线城市土地成本上涨的压力。2013年后我们几乎经历一轮完整周期，但我们始终没有见到一线城市土地价格明显下调。市场的确不错，但高涨的房价吞噬了企业盈利的空间。其次，较高的资金成本、对土地闲置的查处和土地增值税的存在，使得在一线城市“买入，持有再开发”策略不切实际。二、转型之难，转型之痛1、住宅开发业务收入和利润规模庞大，可替代领域少地产开发行业体量规模很大。2014年，全国房地产开发投资达到95万亿元，全国商品房销售额达到76万亿元，相当于很多新兴行业总产值的几倍甚至几十倍。龙头房地产企业销售规模动辄千亿，而很多新兴产业龙头市值虽大，销售规模却小。股价为2015年5月22日因此，对于房地产企业来说，能够替代住宅开发业务，贡献足够利润和收入规模的领域确实比较少；能够容纳当前员工就业，实现公司平稳转型的领域也比较少。
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f2015年房地产行业转型分析报告
我们认为，房地产企业最可能成功的转型领域，是金融和房地产产业链。金融业收入规模庞大，增长空间广阔，房地产产业链既具备成长性，又具备相当规模。2、聚焦ROE和现金流的思维，不适合于很多新兴领域房地产开发企业的生产经营普遍聚焦于ROE和现金流指标。当然，房地产业在过去一段时间，也的确是ROE比较高、现金流比较活跃的行业。可问题是，传统的聚焦ROE和现金流的思维，未必适用于互联网时代流量的争夺。很多新模式，房地产企业或许有心尝试，但公司文化本身又和新时代不兼容。如果一家地产公司真的幸运培育出了下一个的腾讯，那么这家公司会不会因为旗下新业务ROE短期下降，而变卖处置整个新板块呢？没有永恒的成功经验。在房地产开发黄金年代，企业养成的配置资金和资源的能力，管理风格，固然有适用于新时代的一面，但也可能有一些不适应市场变化的地方。之所以企业的管理体系和能力肯定也有部分适用于新业务，那是因为管理的对象毕竟是人，人性不会在短期发生重大变化。但之所以管理体系肯定需要更新，是因为新业务可能更加强调分享和员工参与，更加强调多元化的思维。甚至房地产
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开发业务本身，未来核心影响因素可能也不再是政策，而是开发能力和服务质量。ROE和现金流固然是一个好的评价标准，但不应该是放之四海而皆准的定律。哪家公司能率先构造新的管理体系，哪家公司就最有可能转型成功。3、旧思维和旧团队带来的阻力在新常态之下，社会最稀缺的未必r