评议。考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。5、绩效合同：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。6、绩效考评表格：是考评阶段的工具，是绩效指标所有内容再加上指标的标准值。7、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。8、胜任特征水平线必须理解。P285第四单元绩效考评结果应用体系设计
1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计
f划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。2、绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。3、从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。4、基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。5、员工工资增长的规模和频次取决于两个方面的因素：个人的绩效评价等级；（1）（2）个人在工资浮动范围中的位置。第五单元绩效管理系统的诊断与维护
1、绩效管理诊断的内容：（1）对管理制度的诊断；（2）对绩效管理体系的诊断；r