规划职业生涯规划的理论不再赘述，主要是让员工通过公司岗位体系来制定个人清晰的发展路线，让员工意识到目前阶段与更高阶段的差距，解决员工“我要学习这些内容”的目的。
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f三、学习路径图一个成熟管理者回头看自己成长的过程，往往会有“让后来人不要走弯路”的想法，只要有明确目标和方法，成长的速度和时间是可以加快的。譬如让业务娴熟的收银员培养一个新人的收款准确率和速度，一定比直接把新员工“放任自由成长”要快的多。这里面有两点：1、老员工曾经走过的“弯路”是可以避开的；2、新员工在老员工的指导下明晰自己应该做什么不应该什么。学习路径图，就是解决员工如何学习快速达到目的的办法，是如何学习更快、更好、更针对性的问题。公司培训课程体系的建立，基于工作岗位业务本身，需要以基本岗位为标准，以职业生涯规划为成长路线，以学习路径图为方法。
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f三、培训课程体系的建立思路
课程体系的开发要结合公司总体发展战略、业务发展需要，配合人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构建上从国内课程体系情况来看，结合公司的情况，有四种模式可考虑
1、岗位型即针对具体的岗位调研、开发设计，在2009年涉操作过。缺点：工作量大（调研、分析、整理、开发，涉及面、部门间交叉错杂，知识点面、丰富）。适合岗位层级相对精简、独立的岗位。优点：能让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，针对性强。这种模式要注意：在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。2、职能型即针对工作职能进行划分。优点：适合拥有一定规模、多家子公司、职能分工相对明确的集团公司。这种模式比较适用目前公司状况，按此模式设计可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类。比如，把职能类型整合成采购管理类、营销企划类、营销经营类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、职业素质类、营销服务类、财务管理类等等。缺点：由于按职能划分，导致各职能间的课程会过于独立，如，财务部门只会重视财务内的相关知识，缺乏对业务知识的了解。这种模式要注意：各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。3、部门型即针对部门而设定r