目所在地的企业寻求一种最佳的合作模式，或者进行部分承包。也可以通过市场经济的中介机构转移风险，或引入专业的咨询机构降低风险。第五、科学的成本预测，严格的成本控制。在海外项目投资之前，要进行科学的成本预测，在此基础上，施工过程中进行严格的成本控制。成本预测是在项目的规划决策阶段、工程设计阶段；成本控制是在工程发包或实施阶段、工程竣工结算阶段。一般情况下，资金预测总会与实际资金需求有所差别，前期调研和可行性研究越细致周密，差别越小。前期调研周密、可行性研究分析到位，是项目投资成本控制的基础和第一步，分析项目在经济上的“可行性”是进行项目投资成本控制的切入点。成本控制按“项目经济可行性研究设计方案研究施工图设计材料设备选型施工方案措施”形成系统管理原则，针对具体项目形成方案规划，控制成本。做好成本控制方案规划，是项目投资控制的要素。研究营运成本，提炼营运管理和制度，为项目运营做好前期准备。在设计和技术方面充分的与对方沟通，避免返工，是节省成本最重要的。高度认识“设计创造价值，设计优化成本”拟建项目一经决策确定实施后，工程设计就成了工程建设中控制工程造价的关键。设计费虽然只占工程总造价的5左右，但它对工程建设成本的影响程度却高达75以上。设计阶段是有效控制成本的重点。为了控制好成本，所有合约产生前必须进行测算，然后再决定如何实施。在实施工程中可以导入造价咨询机构，采用二级成本管理模式（一级为项目部，二级为监督小组），同时在实施工程中加强投资监控。第六、培育和选拔优秀的项目团队。优秀的项目团队是项目投资成功的关键因素也是重要保证。团队领导要处变而不惊，管理有序，管理有方，较高的技术水平，时刻保持团队的凝聚力和积极性，如果团队管理混乱，好的项目也不会成
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功，相反，若是项目出先某些问题，一个好的团队可以扭亏为盈。第七、建立健全项目问责制度。健全企业内部约束和外部监管机制，特别是建立问责机制。海外大单对于希望走向世界的中国企业来说充满了诱惑，由此贸然出手，最后折戟自然不可避免。因此，健全企业内部约束和外部监管机制，特别是建立问责机制，成为当务之急。相比国外企业，我们的国有企业在这方面存在致命缺陷。国企的监管、经营体制仍然存在问题，对一些海外大单项目要落实责任制，谁出问题谁负责，谁拍板谁负责，哪怕是集r