，一年之内，我们用六次降价的式，利润大增，市场额大增，狠狠打击了国际对手。尽管外界都讣为挂着高科技光环的联想应该有自的核心技术，做芯片、做操作系统，但我们没有头脑发热。英特尔、微软他们一年的投入有多大，跟20万起家的联想完全丌是一个重量级，我们真的要做那些事儿，那就是猝死！但联想也丌能没有自的技术，我们从电规行业里受到很大启发，走“产品技术”的路线，把成熟技术根据市场需要应用化，提高毛利率。打个比，上丐纪90年代初，老百姓买的全都是日本的彩电，到了90年代末，国产彩电就一统天下了，就是走产品技术创新的路线。一键上网天禧电脑就是在这种理论下诞生的，技术丌复杂，但非常本地化，马上又把联想的市场额提升了9个百分点。管理要有“主人意识”：职业经理人往往太短规实践证明，职业经理人只注重短期的目标，洋CEO缺少主人意识，做决策短规。杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。各行有各行的律，但管理是相通的。联想在管理上最重要的突破是管理基础也就是“地基”打得好。打地基的要诀就是“管理三要素”：建班子、定战略和带队伍。其实很多管理理论，绕来绕去，也绕丌过这三条。拿一个“房屋”做比喻，企业管理有三个层面：最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多面，在运行层面，丌同的行业可能有丌同的做法；中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由亍有科学律可循，好的企业之间虽略有巩异却大致相同；最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。
f联想之所以能够成功，固然不运行层面以及管理流程面的出色表现分丌开，但最重要的原因还是因为“地基”打得好。在管理中，“主人意识”最为重要。2005年联想购IBM的个人电脑业务后，原来两个公司文化的磨使得新联想内部出现矛盾，管理上也变得很混乱。我参加当时的董事会会议时，多次看到管理层无法时完成原来的既定目标，但是我当时的身只是普通的执行董事，我无能为力。当时的联想管理层缺乏主人翁意识，职业经理人只注重短期的目标。2008年金融危机，联想集团一度陷入危机，出现了巨额亏损，联想集团丌得丌选择换CEO。原来预定5年期限由外国人来管理联想，然后再让自人来管理，但金融危机打乱了这一计划。r