持续解决问题的丰田模式
丰田汽车2004年的营业额达到1636亿美元，超越了泰国GDP的1634亿美元，目前极有可能成为世界第一大汽车公司。在这家企业工作的人，被形容成“改善”就是他们的DNA，甚至被说成根本就中了“改善”的毒连工厂里面的一扇门，他们都能发现其造成时间浪费的问题，将门“改善”为推拉两用，以减少因推来拉去造成的浪费。畅销书《丰田模式》（TheToyotaWay）一书作者杰弗瑞莱克，在书中创造了一座“4P”（见图1）的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，“解决问题”位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽车厂？现地现物主义────眼球与走动式管理□现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。
fProblemsolvi
g解决问题（持续改善与学习）
PeoplePart
ers员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）Process流程（杜绝浪费）
Philosophy理念（着眼于长期的思维）
在丰田建立“现地现物”主义的历史中，最知名的故事，是关于丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”。曾在1975～1978年间担任丰田副社长的大野耐一，有一天走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说：“在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。”大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问：“发生了什么事情？看到了什么？情况如何？问题何在？”在丰田，即使是高阶经理与主管，也被要求应该亲自查看情
f况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。时至今日，大野圆圈甚至演变成一项直径28英的圆形地垫产品，在网络上销售。地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上面还注明丰田模式的各项精髓，例如“日日改善”。呼应现地现物主义的，是一种就地品管的精神，这种“有问题r