潜力的员工，储备干部优先。二、办理程序：1每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。2职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第五章储备干部管理
定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备干部的条件工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：1确定关键职位，人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。2储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。3对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。4储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第六章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：1年度考核成绩为“差”的；2连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的；
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f3连续两年年度考核为“合格”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人事行政部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人事行政部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。1降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。2轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。3留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内36个月必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。4解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第七章员工职业发展管理
为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：
一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈r