安（安全措施）部门的需（施工资源需求量计划）要寄（技术保证措施）3P施工平面图。
8、总设计编制的依据：设（设计文件）计（计划文件）同（合同文件）基础（基础资料）表（标准）法（法律和经验。
9、总设计编制的程序：调（调查研究）妓（计算工程量）不许（确定总体部署），放人（拟定施工方案）进（准备（准备工作计划）平（施工平面图设计）津（技术经济指标）证。
第4节施工项目管理目标的动态控制1、目标动态控制的准备工作：质量、进度、投资目标的分解。2、目标动态控制的实施过程中第一步是搜集实际值。3、项目管理最基本的方法论是项目的动态。4、项目目标动态控制的核心是当发现目标值分离时采取纠偏措施。5、纠偏措施（速记：主管经济）
1）组织措施（主）：组织工具相关的（调整组织结构，任务分工，职能分工，工作流程组织和项目管理班子人2）管理措施含合同措施（管）：调整管理的方法和手段，强化合同管理
f3）经济措施（经）：钱相关的4）技术措施（济）：调整设计，改进施工方法和施工机具等
6、计划值和实际值的比较：龟（施工成本规划）头（投标价）同（工程合同价）实（实际施工成本）款（工程第5节施工项目经理的任务和责任
1、项目经理：在国际上不一定是企业法定代表人在项目上的授权代表人，在国内是企业法定代表人在项目上的2、建造师是一种专业人士名称。3、项目目标责任书在项目实施前有企业法定代表人或授权人与项目经理协商制定。
4、项目目标责任书的依据：刚（管理规划大纲）渡（管理制度）河（项目合同文件），组织的经营方针和目标5、项目经理责任：
1）国内：处理中心地位，负有全面管理的责任；主观原因，工作失误，可能承担法律责任和经济责任，政府部责任；如果有损失，企业也可以追究法律责任2）国外：承担策划、决策、执行、检查的责任，PDCA
6、项目经理的权限：（速记：参加完招投标，老板很高兴，说，小张，你抓紧组建项目部，把可以分包的都分
当然是公司，肥水不能落入项目部吧。第二天，我上岗了，开始支持项目部的工作，很高兴啊，我可以决定钱往想想不容易啊，这么多年了，但是这内外部关系也不好搞，慢慢来吧。）1）参与项目招标、投标和合同签订参与组建项目经理部2）参与选择并使用具有资质的分包人参与选择物资供应单位3）主持项目经理部工作制定内部计酬办法
f4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用5）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系决定代表人授予的r