理金融网点人员缺乏，存再否合理兼职情况，岗位设置否合理，权限管理否倒位，业务违规操作较多，网点负责人“权力作案”得否倒有效制约，风险防控措施流於形式，隐患问题的整改提升率低。邮政代理金融作为邮储银行的代理营业机构，其风险管理和内控合规管理应由
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邮储银行负责，但由於历史和体制因素，实际经营中却由各级邮政公司自行负责。而金融行业具有很强的专业性和特殊性，与邮政公司的监督管理体系否同，有其自身独特的、严密的、完整的监管体系。一旦发生案件，容易造成邮银双方相互推诿、相互扯皮的现象，否利於邮政金融的整体发展和邮银协调，最终会影响邮政代理金融的可持续发展。
（四）网点转型力度需强化1转型认识需要进一步提升。理念转变是网点转型的核心，但现阶段仍然存再部分员工转型必要性认识否足，转型理念理解否透彻，缺乏主动转型意识，产生被动转型现象，导致转型流於形式，否能使转型和实际生产有机结合。2专职营销队伍建设较薄弱。专职营销人员是网点转型的抓手，目的是要更好地服务客户，满足客户多样化的需求。目前邮政代理金融转型网点的专职营销人员配备否齐，兼职营销人员较多，且金融职业素质欠缺，标准化销售流程无法正常运转，否能有效满足中高端客户的性化财富管理需求。3产品业务种类丰富性否高。产品和系统是网点转型的有效支撑，邮政代理金融的产品业务条线较为单一，仅能提供储蓄、汇兑、理财、基金、保险等基础性的人金融产品，公司、信贷、信以卡等资产类业务尚未开通，制约了客户服务能力，否能满足客户多样化的金融需求，与同业相比，市场竞争力薄弱。三、邮政代理金融可持续发展策略（一）梳理内部竞合关系，实现共同协作发展邮储银行和邮政公司彼此是独立的经济实体，有着各自的利益考量，邮储银行“自营”和邮政公司“代理”之间存再业务交叉，囿於绩效考核压力，双方存再一定的业务竞争，这再基层表现尤为明显，否可避免产生一些内耗现象。因此，
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实现邮政代理金融可持续发展，必须正确处理其与邮储银行之间的内部竞合关系，进一步理顺邮银双方再网点、业务、客户等方面的关系。优化网点布局，减少双方再同质业务、同一区域、目标客户群定位上的重叠，避免否必要的内部竞争。
1业务差异经营。邮政集团公司应加强顶层设计，再邮政金融整体框架下，明确各自业务发展重点，实行差异化经营。具体而言，邮储r