活动产生影响。另外，统一的资金管理信息平台的缺失，使信息传递的渠道不畅，报表是集团公司了解各分公司资金营运情况的唯一途径，各分公司也不能及时的了解集团公司资金调度的进度等。这使得双方都不能及时准和全面地掌握集团公司资金的信息，因此有效的管理、监督和控制成为空谈。
2资金管理不善，影响企业运营
对资金的管理不善，会造成企业集团的战略执行以及经营发展没有可靠的资金保证，而产生拆东墙补西墙的行为，结果就是更捉襟见肘。这样加大了资金成本，对企业效益产生严重影响；另外，资金紧缺对企业运营也会产生更严重的影响。
3资金管理方式落后。
一些集团公司资金管理方式较为落后。在管理模式上，采用分散管理模式，集团总部对各分公司实施有效的监控、进行资金调配难以实现，使资金的最大效能难以发挥在管理手段上，实行资金集中管理的集团公司，会产生原有资金管理控制体系不能适应不断变化的内外部环境的现象，最终无法满足集团公司的动态发展。
三、集团控股公司资金管理应对的建议和对策
切实做好集团公司的资金管理工作，应构建有效的资金管理体系，强化集团公司的资金调控能力。集团公司的资金管理应该做到母公司进行统一规划，可以灵活地调度集团内部的资金，实现战略性规划筹资。同时，集团公司也应统一决策资金的流向和投放方式，也就是说对集团公司投资管理实行集中管理。只有通过这种方式，才能实现集团整体利益的最优化。另外，集团公司在集团收益的分配过程中，也应体现集团各分公司的协同效应，要做到发挥规模效益，将资金挪用到最需要地方。
结算中心和内部银行的资金管理模式正是实现这样目标的最好资金管理模式。结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务和调拨控制。内部银行其设置原理的是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。这两种模式都具有对集团资金集中管理的特点，通过这两种模式能够很好的进行集团公司的资金管理工作。
四、结论
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