全面提高自身素质为他们提供更加宽松的发展空间提供更多培训或深造机会给他压重担适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任3马尔可夫模型是典型矩阵模型通过发现组织人事变动规律推测组织在未来人员供给情况关键是确定转移概率如果是固定的确定性则运用较为简单短缺现象采取措施1查明离职率高原因采取必要措措降低离职率2加大公司业务员培训力度使他们尽快地晋升为业务主管3采用多种方式广开补充渠道吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺
1对企业现有人员HR进行盘点了解现状2分析企业职务调整政策和历年员工调整数据统计出员工调整比例3向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4将上述所有数据进行汇总得出对企业内部HR供给量的预测5分析影响外部HR供给的各种因素主要是地域因素和全面性因素并依据分析结果得出企业个部HR供给预测6将企业内外部HR供给预测进行汇总得出企业HR供给预测
企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的有三种情况HR供求平衡HR供大于求结果是导致内部人浮于事内耗严供不应求的方法1将富余状态的人调往空缺职位2如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划拟定外部招聘计划3则根据法规适当延长时间4高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式来调动员工积极性提高劳动生产率减少对人力资源的需求供大于求1永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2合并和关闭某些臃肿的机构3鼓励提前退休或内退4加强培训工作提高整体素质5加强培训工作使掌握多种技能增强竞争力鼓励自谋职业6减少员工工作时间随之降低工资水平7多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资
f第二章
招聘与配置测评的基本原理员工素质测评类型人岗匹配原理1工作要求与员工素质2工作报酬与员工贡献3员工与员工之间4岗位与岗位之间1选拔性测评（招聘角度）强调区分功能刚性强强调客观性具有灵活性体现为分数或等级（分刚客灵级）2开发性测评（培训角度）以开发员工素质为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议3诊断性测评（规划角度）（细泛不系）了解现状和查找根源为目的；内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用r