一年。过程中，各级人力资源部门通过轮岗培训、过程指导、考核评价和AB角工作制度，确保轮岗培养的有序性和延续性。
5后备项目班子竞聘和“青苗人才”选拔。后备项目班子竞聘是通过业绩考核、考试、答辩等形式，选拔工作业绩突出的优秀青年人才，纳入后备项目班子人才库，由项目班子成员进行“1带1”培养，使他们提前进入工作角色。“青苗人才”是五局优秀青年员工的代表，采用个人自荐、基层推荐和组织考察相结合的方式，以公开的方式进行选拔（具体详见《中建五局“青苗人才”管理办法》）。
f同时，上级辅导、综合考评、职业发展辅导等方式也是“技能提升”阶段能否顺利实施的要素之一，只有实现了青年员工技能提升的各项目标，才能为第三阶段奠定坚实的基础。
（三）第三阶段：专业成才专业成才阶段的目的是将青年员工培养成为满足企业发展需要的项目专业技术骨干人才和综合型管理人才，达到项目经理或专业序列主任工程师及以上职级，同时也对青年员工的领导力、资源统筹力、沟通能力、危机处理能力和团队管理能力提出了更高的要求。1项目班子实战训练。对于经过考核进入后备项目班子的青年员工，企业会给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导和锻炼机会，具体有两种方法：一是“助理制”，在项目班子成员齐备的情况下，设置“助理项目班子”，青年员工在做好本职岗位工作的同时，跟随项目班子学习锻炼；二是“代理制”，在项目部未设置项目班子专人的情况下，由年轻员工担任代理“项目班子”并行使岗位职权。过程中要对后备项目班子成员进行及时跟踪和动态考核，优秀者可“转正”，不合格则退出。2项目案例分享。各二级单位要不定期组织项目班子成员将工作任职经历中所涉及的知识、做法、经验进行总结提炼，在全公司范围内进行案例成果分享，包括工法、专利、QC成果、信息化应用等施工管理各个方面的内容。一方面能够提升青年员工本身的能力素质，另一方面也可将企业无形的资产有形化，将个人的知识经验提升为组织能力与智慧。3科研课题攻关。项目部将针对某项技术或课题，成立专门的研究小组，通过发现存在问题集思广益探索解决途径，实现降本增效。青年员工作为科技创新、创效的主力军，要在新
f技术开发与运用、专业成果推广方面积极表现，争当“工种带头人”，充分发挥青年人才在技术攻关、传授技艺、安全质量控制等方面的重要作用。
4项目机关复合培养。为帮助项目经理后备人才具备复合型工作能力，局定期组织实r