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　　之后，HowardSchultz召开了2008年领导团队会，邀请8000名美国门店经理和另外2000名伙伴参与，他们选择了新奥尔良，星巴克与这座需要重建的城市一样，也需要重新认识自己。直觉告诉HowardSchultz，一旦成功会让门店管理团队情系星巴克，这种情感维系是他们迫切需要与公司建立的纽带。r
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　　重新担任CEO后，HowardSchultz建立了ldquo创建与我们咖啡相称的创新性增长平台rdquo，纲领内容包括：r
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　　1、成为咖啡界无可争议的领袖：推出最受欢迎新咖啡，使用新的咖啡机以提高工作效率。r
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　　2、吸引并激励星巴克的伙伴们：推出星巴克忠诚顾客计划，探索社交媒体，投资门店的数字网络，发展精益求精的门店管理技术。r
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　　3、扩大海外业务，让每个门店成为当地社区的核心：加大在新兴市场如中国的发展，更新门店设计理念，推出概念店。r
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　　4、做道德采购与环境保护的领军者：继续加大基于保护环境的道德采购比例，成立社区志愿队来回馈社区，强化门店环保。r
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　　5、建立可持续发展的经济模式：削减成本（2009年总共削减了58亿美元的永久性成本），改善供应链，升级门店IT技术。r
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　　但不幸的是，并非所有的门店可以改革，HowardSchultz挺住外界的压力，决定关闭600家美国本土的无药可治的门店。这些要关闭的门店中有70的门店都是3年内所新开的门店，占据过去三年新店数量的20，充分暴露了星巴克在选址上的失误，这是狂妄自大的绝佳例证。r
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　　全面医疗保险制度成为星巴克的标志，但这项开支在上升，2009年这项支出为25亿美元，与2000年相比，增长了50，有人建议HowardSchultz大幅削减，处在困境期的公司做出这样的决策是可以理解的，但HowardSchultz并没有行事，他觉得这会令公司与伙伴们的建立信任关系遭遇危机。r
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　　2009年第三季度，星巴克出现自2008年一季度的首次盈利增长，这归功于过去18个月的各项举措，这是星巴克迈向胜利的一步，第四个季度的表现又优于第三季度，星巴克的门店表现一天好于一天，到2010年第三季度，星巴克创造了历史上最好的财务年度。r
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　　星巴克用了几乎两年的时间r