常选择了不适合的位置，而且也没对新聘请的咖啡师进行足够的培训。他们会将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置，这让他们在新店与老店之间顾此失彼。r
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　　星巴克在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额增长。他们推出了远离咖啡核心的商品，比如唱片，就好比ldquo我们在赛跑，却忘了为什么而赛跑rdquo。从2003年，星巴克开始销售三明治，2006年推出香肠，这带动了销售，但却影响了店内咖啡的香气，损坏了星巴克的特质。毕竟星巴克不能像其他的快餐店一样推陈出新，久而久之顾客就厌烦了这种香肠。r
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　　为了提高扩张效率，星巴克还过于精简门店设计，但其中一个后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的灵魂。星巴克的供应链管理部门在高速扩张中也出了问题。由于这一部门运转太快，根本没有时间与成本效益的观念，他们多年来一直忙于把物品送到店里，没有足够的时间来关注规范与培养能力。r
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　　增长掩饰了太多问题，就像一个医生每年都要检测病人的身高和体重，却检查不出病人的血压和心率一样。星巴克没有在关系到企业发展的细节上自我审视，只考虑数百万顾客及上千家门店而忽略了每一位顾客和每一杯咖啡。r
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　　盲目增长逐渐对星巴克的业绩产生副作用。2006年，星巴克表现稍逊，顾客在门店销售额开始减少，到了2007年，门店交易率放缓，低至历史最低水平，那一年，星巴克的股价跌了42进入到2008年，星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢，此前的隐患完全爆发，第一季度的财报中，同店增长只有1，跌至历史最低水平。到了第三季度，星巴克出现了历史上首次亏损。r
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　　为健康而战r
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　　当HowardSchultz意识到了星巴克的根基在动摇时，他重新担任CEO他表示，星巴克迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为顾客再次光临而做出必要改变。r
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　　HowardSchultz上任之后就做了一个具有历史意义的重大举措，在2008年2月26日，全美7100家门店集体停业4个小时，关起门来进行门店教育与培训，培训门店这些生疏的咖啡师如何致力于使意式浓缩咖啡臻于完美，这让星巴克损失了600万美元，但为了完美的咖啡，星巴克别无选择。r
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