第四节：整体运营体系建立1、由总经理办公会议主导，各部门负责人将所有需要沟通、协调处理的相关事务及处理办法和规则明确成文，纳入公司整体规章
f制度，从人性、隐性、口头的制度转换成为硬性、刚性的管理办法，从而成为部门协调、协助完成必须、必要、重要工作任务的重要依据。2、由业务、市场、设计、研发等部门根据市场变化及公司整体战略规划为主导因素，在不同时期面临不同需求、困难时提出导向性、建设性管理办法，并形成书面制度，作为公司面对市场的重要参考依据。3、其他部门如：财务、行政、物流等相关部门应积极响应并配合主要业务部门作出不同程度的整改和新方法的纳入，由总经理办公会主导，每半年一次对原有体系中的漏洞、弊端、不足的地方进行评估整理，并形成管理模式。4、根据原有的经营模式及管理体系做出调整的同时，对新加入的条款、元素、方法等应在原有基础上曾加或删减，不断优化和完善，以年为期限完成相对成熟，适应当地市场，适合公司发展的整体运营管理体系。
第五节：沟通（会议）体系的建立1、由总经理办公会主导，以周为节点，部门为单位进行会议沟通，各部门负责人参与完成；2、参会（中层以上管理人员）必须在每周部门例会之前，根据本部门本周各岗位及部门内部的工作计划完成情况和本周内没有完成的工作任务进行总结分析，会议开始以完成工作
f汇报、未完成原因及处理办法（限定时间节点并计入下次会议议程）、次周工作重点汇报、相关协调（未完成）事宜需要上级领导批示的内容展开。3、各部门内部的会议可根据部门内部需求由部门负责人组织，部定期进行沟通、处理。关键问题及重大问题的处理形成纪要、事记的形式记录成文，必要时将方法、流程提报上会，纳入管理体系。4、由行政部牵头组织月、周例会的进行，通知参会人员准备会议资料及内容。并建档管理相关会议记录、议案等相关文件、文档，并制作电子版（刻盘）保存，作为年终汇报的重要依据。5、临时性计划变更、人员异动、紧急招聘计划等突发事件需由部门负责人之间紧急召开碰头会，对事件进行公布，记录并报呈上级领导审批处理。6、各部门负责人在团队建设和管理方面遇到困难可临时召开中层会议，互相探讨、学习、讨论等方式总结关键问题点，如有需要报呈上级领导处理。
第六节：培训体系的建立1、由各部门负责人针对部门及各岗位工作职责及需要总结团队内部的知识、业务盲点，并形成培训内容申请，呈报总经理办公r