遇的识别管理
100
100
M2
体系策划
体系变更及时完成率
100
100
经营计
管理
M3划
项目实施率
过程
M4
内部审核
内审缺失整改完成率
85100
71100
管理评
M5审
管理评审决议事项执行有效率
≥90
100
100
B
100
B
84
C
100
B
111
B
持续改改善提案件数
M6进
改善报告完成率
≥1件100
1100
100
B
100
B
f3、等级分析如下：
根据过程绩效考核结果，等级A的有8个指标，等级C的有8个，等级B的有26个。4、针对不达标的过程绩效，对三大过程的分配比例进行分析，发现支持过程的不达标绩效较多，如下图所示：
f针对支持过程的4个不达标绩效进行分析如下：
5、针对过程绩效过剩的指标，对三大过程的分配比例进行分析，发现支持过程和顾客导向均存在过剩的现象。现从13月份的实际实现考核结果来看，“”的指标明显偏高，“”的指标偏低，从公司的运营成本、利润、人均指标、效率等方面，从目前我司识别的18个过程个KPI指标，经过十二个月运行，除个指标没有实现，其余均实现。
1、2、情况来看，与策划的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效也不能把员
工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。3、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。4、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得
分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。5、各过程成绩分布及结构分析
二、小结总体来说，本次绩效考核我们还是在摸索阶段，但从经营过程中可以适当调整“”
且与公司利润没有大的抵触。
f我们将在第三季度起，适当调整“”并观察三个月的指标实现情况，如、、、将保持，否则、、、、
本次过程效率的管理是一个循序渐进、层层推进的过程，我们进一步从“成本”、“物流”、“生产效率”、“客户满意”“现金周转”等方面提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥过程管理，提升效率的作用。
同时通过结合“过程绩效指标实现”、“经营指标”、“我司车用品占用率”“
管理层2017年3月
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